Критерии оценки и показатели эффективности работы сотрудников

Прежде чем приступить к обсуждению качества работы персонала, давайте обсудим термины, которые будем для этого использовать.

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) по сути – это количественные критерии оценки. Пусть нас не путает в данном случае английское слово Performance, которое можно перевести как эффективность, результативность, производительность, быстродействие, работоспособность.

Путаница в определениях, как раз и возникает из-за того, что нет точного соответствия между английскими и русскими словами. Как говорил Рене Декарт, «верно определяйте слова, и вы освободите мир от половины недоразумений».

Рисунок 1 поможет нам добраться до сути терминов.

Нам как работодателям необходимо оценить результат, пользу, которую работник приносит предприятию. Но результат в чистом виде, например, выручка или количество затраченного времени, нам мало, что скажет. Скажем, выручка в 10 миллионов рублей – это много или мало? Смотря с чем сравнивать. Поэтому применяются относительные величины. Как правило, это результативность и эффективность.

Результативность – то, насколько достигнутый результат соответствует намеченной цели. Например, степень выполнения плана продаж, или прирост объема продаж к аналогичному периоду прошлого года. Аналогично степень выполнения производственного плана. Или, например, укладываемся ли мы в допустимый процент отходов или брака. Степень укомплектованности организации специалистами, рабочими – это тоже результативность.

Эффективность – это частное от результата и количества ресурсов, затраченных на его получение. Например, выручка предприятия, деленная на штатную численность (это производительность труда – частный случай эффективности). Или выход готовой продукции на единицу сырья. Среднее время, затраченное на подбор одного работника.

Чем отличаются показатели эффективности работы от критериев оценки персонала?

Когда мы говорим о показателях эффективности, мы говорим об обобщенных характеристиках, то есть, о том, как вообще можно оценить вклад работника в результат, достигнутый компанией, какие показатели в принципе можно использовать.

Когда мы говорим о Количественных Критериях Оценки, мы переходим к правилам принятия решений.

Здесь важна конкретика.

Ни в коем случае настроение, отношение начальника к подчиненному не должно влиять на признание или не признание его заслуг. Иначе мы рискуем серьезно демотивировать не только отдельных людей, но и весь коллектив.

Еще один важнейший фактор – это понятия нормы и нижнего допустимого предела. Если цель реализована на 100%, это хорошо, это нормальная величина. А если на 80%? А на 50%? Какое значение является критичным для выживания предприятия? Когда мы скажем человеку, что он не соответствует занимаемой должности? В какой момент? Лучше это все продумать заранее и заранее озвучить «правила игры». Тогда начальник и подчиненный будут находиться в максимально адекватных отношениях.

Примеры для результативности.

Если говорить о деятельности управленца, использовать, к примеру, идеи Георгия Щедровицкого («Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология (курс лекций)» М., Издательство студии Артемия Лебедева, 2015), то в фокусе внимания руководителя должны быть три направления:

• Организация,
• Руководство,
• Управление.

Организация – внутреннее устройство предприятия, включает в себя:

• Разделение труда, создание организационной структуры,
• Построение цепочек взаимодействия между работниками (регламенты взаимодействия, бизнес-процессы),
• Простая, ясная, справедливая система оплаты труда,
• Финансовая система,
• Другие организационные механизмы, понятные «правила игры».

Руководство – целеполагание, постановка задач для подразделений, для отдельных работников.

Управление – корректирующие действия, когда действия людей не соответствуют системе (организации) выстроенной руководителем.

ККО позволяют заранее задать норму и нижний допустимый предел для исполнения целей и задач (руководство), для отклонений от действий сотрудников от системы (управление).

Другими словами, руководитель организует работу, а ККО и система оплаты труда – это инструменты, посредством которых он руководит и управляет, при этом снижая нагрузку на себя, экономя важнейший ресурс – время.

Таким образом, разработка ККО – функция руководителя, ее реализация повышает собственную эффективность и результативность управленца.

К разработке ККО можно привлечь специалиста HR-службы или бизнес-консультанта.