Разработка СОТ для водителей-дальнобойщиков

Как сделать так, чтобы они приносили прибыль
История эта произошла в Санкт-Петербурге в 2010 году. У компании в собственности были 12 фур 20-тонников. И были две проблемы. Первая – фуры были «убитые», половина автопарка стояла «на приколе». Вторая – водительский состав, шесть человек, которые работали в компании только потому, что им больше некуда было деваться, их никуда больше не брали. В общем, «дебоширы и пьяницы».

Через 10 месяцев в хорошем состоянии были и постоянно «привозили деньги» 8 фур. Костяк коллектива составляли 5 «крепких» водителей, которые определяли культуру отношений в коллективе.

И это без привлечения сторонних денежных средств на ремонт автопарка. Поскольку собственник на просьбу выделить деньги на ремонт отвечал: «Свободных денег нет. Ремонтировать будем из тех денег, которые вы привезете!»

Собственно об этой «чудесной» метаморфозе я вам и расскажу.

Проблема 1 (предыстория)

Компания пробовала разные варианты оплаты труда водителей.

Начинали с того, что платили водителям оклады. Естественно, это приводило к тому, что водителям не было нужды никуда ехать. А зачем? «Солдат спит, служба идет».

Затем поменяли систему оплаты труда. Стали платить водителям за километраж. Это конечно дало эффект. Водители стали интенсивно ездить и привозить деньги. При этом никто из них не обращал внимания на техническое состояние автомобиля. А зачем? Любой простой для них – это потеря денег. В общем, ездили до тех пор, пока не «убивали» машину. А затем либо требовали другую фуру, рабочую, либо увольнялись.

Собственно это и есть исходная ситуация, с которой пришлось столкнуться в 2010.

А теперь о том, как разрешились проблемы.

Решение 1

Поразмыслив, пообщавшись с собственником, пришли к выводу, что СОТ должна быть комбинированной.

С одной стороны, у водителей должен быть мотив ездить, поэтому они должны получать заработную плату от километража. В этом случае и предприятие будет зарабатывать.

С другой стороны, машины нужно вовремя ремонтировать, поддерживать их в рабочем состоянии. Но в этом случае водители должны быть как-то защищены в финансовом плане на время простоя.

Поэтому решили, что заработная плата водителей будет состоять из двух частей:

  • Постоянной несгораемой суммы, т.е. месячного оклада,
  • Переменной, зависящей от пробега.
Соотношение постоянной и переменной частей – 50/50.

В результате люди реально стали ездить и следить за состоянием машин.

Казалось бы, теперь все будет хорошо. Но не тут то было.

Проблема 2

Поразмыслив, пообщавшись с собственником, пришли к выводу, что СОТ должна быть комбинированной.
Такая система оплаты труда дала возможность водителям «левачить» на дальних рейсах. Уезжая куда-нибудь на Урал, они брали там грузы на короткие расстояния, получали за это «левые» деньги. А потом еще и в компании получали деньги за километраж.

Еще водители могли на сливе топлива подзаработать. А топливо в транспорте – примерно половина стоимости рейса.

Для решения этой проблемы был сделан следующий шаг.

Решение 2

Была введена обязательная отчетность. Причем водитель не мог получить премиальные за рейс, пока не сдаст отчет, и пока этот отчет не утвердит руководитель.

Отчет был простым. Водителю нужно было вписать от руки в специально разработанный бланк:
  • Свои ФИО,
  • Даты рейса,
  • Номер машины,
  • Что вез,
  • Откуда куда ехал,
  • Километраж,
  • Расход топлива общий,
  • Приложить чеки, вписать суммы,
  • Указать дату, расписаться.
Соответственно «начальник транспортного цеха» всегда мог сверить километраж в отчете с километражом по АТИ (специальный сервис для транспортной логистики), рассчитать расход топлива на километр. Допускалось расхождение по километражу не более 5%. И нельзя было «вылезать» за летние и зимние нормы расхода топлива.

И здесь начал работать психологический фактор. Водителю было проще уложиться в нормативы по километражу и расходу топлива, чем объяснять начальнику, почему получились такие расхождения.

Казалось бы, ну вот теперь то все. А тут опять проблема.

Проблема 3

Тот состав водителей, который у нас был, загрустил, оказался не готов к прозрачным правилам игры.

Кто-то увольнялся, кто-то отсиживался «на базе», уклонялся от работы.

В общем, фуры опять простаивали.

Решение 3

Серьезно занялись поиском и отбором водителей-дальнобойщиков.

Здесь, собственно, никаких секретов нет. Просто давали объявления, где только можно. В газетах, в интернете. Кто-то приходил по рекомендациям других водителей.

Придирчиво относились к каждому кандидату. Задавали полу-провокационные вопросы на сообразительность. Например: «Вы вышли первый в день на работу, вашего начальника нет на месте, и не известно, когда будет. Ваши действия?» Важно было понять, как будет думать и что будет предпринимать человек в нестандартной ситуации. Мы искали тех, кто будет действовать, а не «ждать у моря погоды». Важно было найти людей, которые смогут взаимодействовать с грузоотправителями, грузополучателями в случае возникновения каких-то ситуаций с грузом или документами.

На испытательный срок принимали примерно одного из 7 человек. Испытательный срок проходил примерно каждый пятый водитель.

Собственно это и позволило найти те 5 человек, которые «включали голову» в проблемных ситуациях, и которых устраивали предложенные предприятием «правила игры». Тем более что эти правила (с учетом решения проблемы 4) позволяли в 2010 году зарабатывать 33-37, иногда до 40 тысяч рублей в месяц. Для того времени приличная заработная плата для водителя.

Есть еще один важный фактор. Не все отношения работодатель-сотрудник можно формализовать. При приеме человека на работу формируется так называемый «портфель взаимных ожиданий», второе название – «психологический контракт». Это то, что невозможно прописать ни в одном трудовом договоре, можно только проговорить или даже только «поймать в ощущениях». Но пока этот контракт соблюдается, компания и сотрудники сосуществуют вместе и приносят друг другу пользу.

В нашем случае компания получила тех сотрудников, которых и искала.

Водители получили даже немного больше. Были учтены предпочтения водителей по направлениям перевозок. Кто-то постоянно катался по маршруту Санкт-Петербург – Москва – Санкт-Петербург, так как ему нужно было часто бывать дома, чтобы ухаживать за пожилыми родителями. Кому-то нравилось уехать на 2-3 недели и колесить по России-матушке.

Такое отношение к водителям существенно повысило их мотивацию. Люди вернули то, что получили добрым отношением и ударным трудом.

И самая сложная проблема – крайний дефицит оборотных средств.

Проблема 4

Эту проблему можно разделить на две.

Первая – простои машин на дальних точках выгрузки из-за длительного поиска обратных грузов. Здесь теряли деньги и предприятие, и водители.

Вторая – низкая рентабельность перевозок. Компания мало зарабатывала на обычных рейсах. Можно было поднять маржу на сборных грузах (в одну машину несколько грузов от разных грузоотправителей), но это очень большие трудозатраты по подбору грузов.

Решение 4

Для решения этой проблемы нужно было найти профессионального логиста с хорошим опытом работы. И здесь уже пришлось обращаться в компанию, занимавшуюся профессиональным подбором специалистов. Хорошего логиста нашли, спустя некоторое время и второго.

Работа профессиональных логистов позволила, во-первых, сократить время простоя транспорта в целом, и на дальних точках в частности. Во-вторых, появилась возможность часть рейсов загружать сборными грузами, что повысило рентабельность перевозок.

В общем, логисты отрабатывали свои деньги сполна. Водители тоже получали доплату за формирование сборных грузов.

Итог

Конечно же, пока выстраивали систему, было все не так гладко.

Был случай, когда пришлось отправить нормального водителя в командировку, чтобы забрать фуру с товаром со стоянки, а заодно запившего водителя, который не довез груз до места назначения.

И машина как-то зависла на две недели в автосервисе, потому что нечем было оплатить ремонт.

И курьезные случаи были. Иногородний водитель, но в нашем штате, приехал и рассказывает: «Ехал ночью на разгрузку, гаишники от меня по подворотням прятались, не могу понять, почему». Спросили, как он ехал. Ответил: «А как навигатор показывал, так и ехал, по Невскому проспекту, через Дворцовый мост…» И это на груженой фуре. Мы тогда смогли только пошутить в ответ: «Ты бы еще по Красной площади проехался». Повезло нам в тот момент крупно.

Всякое бывало.

Но важен результат.

Благодаря комплексу описанных решений, выстроенной системе, предприятие стало получать необходимую прибыль.

А водители, благодаря СОТ и прозрачным правилам игры получили необходимую мотивацию и смогли нормально зарабатывать.

Выводы

  1. СОТ дает необходимую компании мотивацию сотрудников, когда она справедливая, простая, завязана на результат.
  2. СОТ работает только тогда, когда она подкреплена комплексом организационных мероприятий, включающих отладку бизнес-процессов, нормализацию документооборота, работу с персоналом, другие составляющие.
  3. Соблюдение «психологического контракта» серьезно подкрепляет воздействие СОТ на сотрудников.
P.S. Это был последний проект, в котором я получал заработную плату. После этого проекта окончательно переключился на деятельность в качестве стороннего бизнес-консультанта.
Вообще я так устроен, что мне нравится отлаживать системы. А когда системы отлажены, и их нужно поддерживать в рабочем состоянии, мне становится скучно и неинтересно. Поэтому я и стал бизнес-консультантом.
В общем, если вам нужно настроить какие то бизнес-системы, я к вашим услугам.

Автор: Владимир Зюзько.