Об управленческом консалтинге

Консалтинг – предоставление консультационных услуг организациям.

Управленческий консалтинг направлен на совершенствование способов управления бизнесом.

Прежде чем перейти к классификации управленческого консультирования, разберем Управленческую матрицу ©, рисунок 1.

Краткое описание управленческой матрицы.

1. Первые лица. Один человек или группа людей, которые определяют пути развития предприятия. Все, что происходит в организации – это воплощение амбиций первых лиц. То, как компания воспринимается обществом, покупателями, поставщиками, тоже определяется первыми лицами.
2. Товары и услуги. Все, что организация готова передать покупателям. То, как товары и услуги «упакованы». Например, очень сложно было продавать «Еврейский мужской камерный хор», до тех пор, пока о не стал «Хором Турецкого».
3. Бизнес-системы. Все, что можно формализовать, систематизировать, автоматизировать: организационная структура, регламенты взаимодействия, бизнес-процессы, управление финансами, системы оплаты труда, документооборот и другое.
4. Персонал. Работники, которые ведут ежедневную операционную деятельность. Мне больше нравится «сотрудники». От слова «сотрудничать», вместе трудиться, творить, создавать.

Психологические факторы.

Важно иметь в виду психологические и социальные факторы, которые определяют культуру организации, взаимоотношения в коллективе. Если не учитывать эти моменты, никакой реинжиниринг бизнес-процессов не поможет.

Технологические факторы.

Внедрение технологий позволяет ускорить процессы, повысить их качество, сэкономить время. Примером может служить проект Delivery Club, создавший платформу, которая объединила рестораны в одном месте, позволила оценивать заведения на основании отзывов посетителей.

Уровень влияния.

На этом уровне невозможно что-либо контролировать. Можно только влиять на поведение покупателей товаров и услуг или на поведение первых лиц.

Уровень контроля.

На этом уровне больше возможностей для контроля. Можно выстроить бизнес-системы под себя, на свое усмотрение. Персонал можно подобрать по заданным критериям.

В соответствии с управленческой матрицей можно выделить четыре группы консультирования по вопросам управления организацией.

1. Стратегический консалтинг для формирования первыми лицами направлений развития предприятия.
2. Маркетинговый консалтинг для развития товаров и услуг.
3. Организационный консалтинг для развития бизнес-систем.
4. Кадровый консалтинг для развития персонала, корпоративной культуры.

При предоставлении услуги управленческого консалтинга прорабатываются следующие разделы стратегического плана:

• Видение будущего устройства общества,
• Миссия компании как вклад в реализацию будущего устройства общества,
• Базовые ценности,
• Стратегические цели,
• Тактические цели,
• Ресурсы для реализации тактических целей,
• Финансовый план.

При разработке стратегии организации консалтинговые компании часто используют такие инструменты как STE(E)P-анализ, SWOT-анализ.

Очень динамичная внешняя среда заставляет сегодня относиться к стратегии скорее как к направлению, чем как к плану.

Маркетинговый план не имеет такой четкой структуры как стратегический. Инструментов для сбора и анализа информации здесь намного больше. Классические методы: первичные (полевые) и вторичные (кабинетные) исследования рынков, трехуровневый анализ товара, матрица BKG, анализ пяти сил Портера, сегментация, комплекс 4P и другие.

С развитием интернет-технологий появились инструменты, позволяющие отслеживать поведение покупателей, обрабатывать огромные массивы информации, предлагать потребителю товары и услуги на основании его поведенческих характеристик. Хотя ни одна компания пока не признается в использовании подобных услуг бизнес-консультирования.

Все, что можно формализовать и систематизировать, можно отнести к организационному консалтингу. Это совершенствование:

• Организационной структуры,
• Инструкций и регламентов,
• Бизнес-процессов,
• Управленческого учета,
• Материальной и нематериальной мотивации,
• Управления документооборотом,
• И других систем.

Консультирование по вопросам управления персоналом можно разбить на две составляющие:

• Аудит человеческих ресурсов,
• Исследование психологического климата в коллективе, корпоративной культуры.

Аудит человеческих ресурсов предполагает персональную оценку сотрудников по двум направлениям: компетенции (комплексы навыков), психологические характеристики. То есть, оценивается потенциал конкретного человека, его способность выполнять ту или иную работу, его лояльность к организации. По итогам аудита человеческих ресурсов должна происходить ротация кадров и формироваться программа обучения.

Такая консалтинговая услуга, как исследование психологического климата направлена на понимание социальных процессов, происходящих в организации. Если обстановка в коллективе напряженная, работники относятся друг к другу и к руководству с недоверием, вряд ли такая организация жизнеспособна, даже если хорошо отлажены бизнес-системы. Изменение корпоративной культуры – самый сложный вид управленческого консалтинга.

К управленческому консультированию не относятся:

• Бухгалтерский аудит,
• Юридическое консультирование,
• Подбор персонала,
• Аудит кадрового делопроизводства,
• IT-безопасность,
• Безопасность.

Изначально мы выяснили, что:

• Консалтинг – предоставление консультационных услуг организациям,
• Управленческий консалтинг направлен на совершенствование способов управления бизнесом.

Все перечисленные услуги относятся к бизнес-консультированию, но они не дают руководителю дополнительных рычагов для улучшения управлением, поэтому и не относятся к категории именно управленческого консалтинга.

Ю.Н. Лапыгин в книге «Основы управленческого консультирования» пишет, что в классификации западных стран можно выделить три типа консультирования:

• Экспертное – эксперт дает свое заключение и рекомендации, готовое экспертное решение,
• Процессное – в процессе совместной работы вырабатываются решения, меняются способы выполнения работы, наступает синергетический эффект,
• Обучающее – консультант развивает навыки сотрудников, повышает их потенциал.

Экспертное консультирование больше подходит для бухгалтерского, юридического аудита, кадрового делопроизводства, безопасности.

Подробнее об использовании чужих мыслей в статье «Семь компетенций бизнес-консультанта».

Обучающее консультирование предполагает изучение потребности сотрудников в развитии компетенций, проведение тренингов, курсов, семинаров.

При процессном консультировании также происходит обучение сотрудников, прививаются новые навыки.

Обратимся к модели Курта Левина (рисунок 2), одного из авторов процессного консультирования.

Любое изменение происходит в поле сил.

Существуют силы, способствующие изменениям:

• Желание первого лица предприятия что-то поменять в деятельности,
• Желание некоторых сотрудников что-то изменить в организации,
• Благоприятная или неблагоприятная рыночная конъюнктура,
• Изменения законодательства,
• Действия контролирующих, надзорных и других органов,
• Развитие технологий,
• Другие силы.

И силы, препятствующие изменениям:

• Различие в оценке ситуации,
• Непонимание и недостаток доверия,
• Неготовность к изменениям, привычки,
• Узко собственнический интерес,
• Влияние коллег,
• Усталость от изменений,
• Предыдущий неудачный опыт изменений.

Для того чтобы изменения произошли, нужно:

• Либо увеличить действие сил, способствующих изменениям,
• Либо ослабить действие сил, препятствующих изменениям.

Ослабление действия сил, препятствующих изменениям, позволяет быстрее и мягче проводить преобразования, сохранять сильных сотрудников.

Для того чтобы в организации произошли изменения, способствующие развитию способов управления, должно совпасть несколько факторов:

• Первое лицо хочет провести изменения и активно участвует в разработке и внедрении изменений,
• Бизнес-консультант обладает навыками, необходимыми для запуска и реализации изменений,
• Сотрудники участвуют в разработке и реализации изменений.

Произойдут ли реальные преобразования в организации, на 50% зависит от желания и воли первого лица. Во время перестройки предприятия существенно увеличивается нагрузка на сотрудников, поскольку они вынуждены, с одной стороны, поддерживать функционирование старой системы, пока не заработала новая, с другой стороны, им приходится затрачивать усилия на разработку и внедрение новой системы. Первому лицу важно понимать объективность этого процесса, перетерпеть жалобы, а порой и откровенные стенания отдельных сотрудников, собрать волю в кулак и довести начатые изменения до конца.

Консультант должен обладать навыками, необходимыми для разработки и внедрения изменений:

• Умение вместе с заказчиком сформировать корректное техническое задание, перевести проблему в решаемую задачу,
• Умение очень мягко работать с сознанием, с психологическими установками, привычками сотрудников и руководителей,
• Умение переводить руководителей и сотрудников в так называемую третью позицию, когда они смотрят на происходящие в компании процессы со стороны, подобно позиции комментатора на стадионе,
• Умение отделять реальные конфликты от эмоций по поводу конфликтов, разрешать конфликты вместе с заказчиком на уровне создаваемой системы,
• Обладание широким кругозором, опытом в различных сферах бизнеса, предоставлять позитивные примеры из других областей, адаптировать их под текущие нужды заказчика,
• Ответственное отношение к заказчику и своим инструментам, умение отказаться от работы (от денег) там, где у бизнес-консультанта недостаточно знаний и умений,
• Понимание принципов работы человеческой психики, умение применять эти знания на пользу делу.

Настоящий бизнес-консультант – это проводник, а не советчик.

Подробнее в статье «Семь навыков бизнес-консультанта».

Управленческий консалтинг по технологии ASSETS – это последовательное прохождение следующих этапов.

Технология ASSETS разработана в Санкт-Петербурге, услуги бизнес-консалтинга предоставляются в СПб, Ленинградской области, в России и ближнем зарубежье. Это прекрасный инструмент для разработки и внедрения изменений.

Но для того, чтобы эти изменения в организации произошли и прижились, необходимо соблюсти некоторые условия:

• Нужно четко соблюсти последовательность шагов технологии ASSETS,
• Миссия и ценности должны быть сделаны для себя, от души, а не «для галочки»,
• Для начала нужно сделать разделение труда с помощью системной карты, привязываясь к задачам предприятия, а не к людям, а потом перевести системную карту в организационные структуры,
• Должны быть разработаны количественные критерии оценки работы, чтобы и руководители, и сотрудники одинаково в цифрах понимали, справляется человек с работой или нет, свести к минимуму человеческий фактор при оценке труда и начислении заработной платы,
• Сотрудники должны принимать активное участие в разработке изменений, тогда они значительно меньше сопротивляются нововведениям в компании.

Технология ASSETS подробно описана в книге «Технология ASSETS – базовая настройка бизнеса».

Также развернутую информацию можно найти на сайтах assets-ru.ru и trening-ru.ru. Тренинг-центр Руководитель - консалтинговая компания из СПб, специализирующаяся на бизнес-тренинге и консалтинге.

Основные эффекты от использования технологии консалтинга ASSETS: повышение производительности труда, лучшая управляемость организации, выстроенные в рабочем ключе взаимоотношения сотрудников, повышение их мотивации.