Технология ASSETS – базовая настройка бизнес-процессов

ASSETS – аббревиатура, в переводе с английского означает активы, в более широком смысле богатства.

Ambition. Разработка стратегии развития. Амбиции первых лиц как источник энергии для развития предприятия. Социальная значимость амбиций Долгосрочные и краткосрочные планы развития.

System map. Разработка организационной структуры с помощью Системной карты, разделение труда. Системная карта – исходный материал для формирования организационных структур.

Set of rules. Свод правил: регламенты, положения, другие документы, определяющие как взаимодействие сотрудников друг с другом, так и их взаимоотношения с предприятием. Услуга по разработке регламентов.

Entity. Отчеты, предметы, звонки, расчеты и другое – все, чем сотрудники обмениваются в процессе работы. Самой серьезной и детальной проработки требуют документы. Организация системы документооборота.

Task. Задачи и количественные критерии оценки работы. Ранжирование задач по степени важности. Определение Количественных Критериев Оценки (ККО) исполнения задач.

Salary. Разработка системы мотивации, оплаты труда для должностей. Привязка схем оплаты труда к ККО. Схемы оплаты труда как рычаги влияния на сотрудников и результаты деятельности.

Амбиции первых лиц – это то, с чего начинается любой бизнес. Позитивная энергия, которая способствует развитию предприятия.

Хорошо, когда амбиции формализованы в Стратегии развития.

Стратегия развития по технологии ASSETS предполагает разработку документа, содержащего следующие разделы:

• ·Видение будущего,
• Миссия и ценности,
• Стратегические цели,
• Тактический план, оценка ресурсов,
• Финансовый план,
• Выгоды для предприятия и сотрудников.

На нижних иерархических этажах создание организационной структуры лучше начинать не с прорисовки органиграммы, а с анализа содержания работы исполнителей и разделения труда с помощью Системной карты.

Последовательность работ на этом этапе:

• Сбор функционала, составление списка работ, выполняемых в подразделении,
• Разделение труда с помощью Системной карты,
• Перевод Системной карты в Организационные структуры.

Готовая Системная карта может быть переведена в организационные структуры:

• Перспективная и переходная,
• Центральный офис и филиалы,
• Другие.

На этом же этапе определяется потребность в персонале.

Свод правил, по которым живет организация, определяет:

• Взаимоотношения сотрудников и организации (правила внутреннего распорядка, приказы, положения и т.п.),
• Взаимодействие сотрудников (регламенты взаимодействия, бизнес-процессы).

Сущности, объекты (документы, предметы, звонки, предложения и другое), которыми сотрудники обмениваются в процессе работы.

Особого внимания требует разработка документов, которыми обмениваются сотрудники.

Задача этапа:

• Снизить риски потери информации,
• Сэкономить важнейший ресурс, время.

Например, чек-лист (бланк, бриф) является своего рода «напоминалкой», какую информацию нужно внести. Экономится время при заполнении, т.к. не нужно вспоминать, что вписать. Снижаются потери времени на поиск информации, которую кто-то почему-то забыл передать.

Этап предполагает два подэтапа:

• Формулировка задач для сотрудников на должностях,
• Разработка Количественных Критериев Оценки работы (ККО, аналог KPI).

Важно, чтобы и руководители, и сотрудники одинаково в цифрах понимали, справляется человек со своей работой или нет.

Важно также, свести к минимуму личностную оценку сотрудника руководителем. Это резко повышает мотивацию рядовых сотрудников.

При разработке ККО нужно учитывать механизмы контроля. Контроль должен быть либо простым, либо автоматизированным.

Заработная плата должна быть:

• Справедливой,
• Простой,
• Завязанной на результат.

Справедливая заработная плата предполагает, что уровень оплаты труда сотрудника на должности находится на рыночном уровне.

Запутанные расчеты вызывают недоверие у сотрудников, снижают их мотивацию. Простая заработная плата предполагает, что любой сотрудник в любой момент времени должен понимать, сколько он уже заработал с начала месяца или квартала.

Привязка заработной платы к результатам, к понятным ККО вызывает у сотрудника чувство справедливости, доверия к организации, повышает его лояльность.

1. Организация – это и механизмы, и социум.

Часто организацию рассматривают либо как механизм, в котором должны быть выстроены и четко работать бизнес-процессы. И тогда привлекаются бизнес-аналитики для отладки бизнес-процессов, автоматизации и т.п.

Либо как социум, в котором должны быть выстроены рабочие взаимоотношения. Тогда бизнес-консультанты и бизнес-тренеры работают с корпоративной культурой, проводят тренинги командообразования и т.п.

Технология ASSETS совмещает оба подхода, поэтому является социально-инжиниринговой. В процессе разработки изменений, отладки бизнес-процессов руками сотрудников, происходит командообразование, меняется корпоративная культура.

2. Разработка и внедрение изменений идут одновременно.

Исторически сложилось, что управленческий консалтинг проходит по «классической» схеме:

• Изучение бизнес-консультантами ситуации в организации,
• Подготовка плюс презентация отчета о текущем положении дел,
• Подготовка плюс презентация отчета о рекомендуемых изменениях,
• Иногда участие бизнес-консультантов во внедрении изменений.

В технологии консалтинга ASSETS отсутствует этап описания текущего положения (что, руководители не знают, что «неладно в Датском королевстве»?).

Формирование образа будущего состояния организации сотрудниками уже запускает процесс изменений.

3. Вовлечение сотрудников в разработку изменений.

Как известно, лимитирующей стадией любого изменения в организации являются изменения в головах сотрудников. Именно с этой составляющей, в первую очередь, работает технология ASSETS.

Этап Ambition – в разработке участвуют первые лица и передовые сотрудники. Обсуждают и предлагают правки и дополнения – все сотрудники.

Этапы System map, Set of rules, Entity – в разной степени задействованы все заинтересованные сотрудники.

Task – разрабатывают руководители, можно обсудить с заинтересованными сотрудниками.

Salary – прерогатива руководителей.

Вовлечение сотрудников в разработку изменения резко снижает сопротивление персонала изменениям.

Этим и объясняется высокий коэффициент внедряемости изменений по технологии ASSETS.

Управленческий консалтинг по технологии ASSETS предполагает активное участие в разработке изменений первого лица, бизнес-консультанта и персонала.

1. Первое лицо предприятия.

Именно от его воли и решимости зависит, произойдут ли изменения. На некоторых этапах участие первого лица обязательно для того, чтобы познакомиться с технологией ASSETS, пропустить ее через личный опыт.

2. Бизнес-консультант.

Не учит, не дает советов, не навязывает свое мнение.

Бизнес-консультант – это проводник, который предоставляет организации-заказчику технологию ASSETS, следит за ее корректным использованием. А также приводит примеры успешных решений в других организациях, сохраняя коммерческую тайну.

Окончательные решения принимают руководители компании-заказчика.

Бизнес-консультант и первое лицо предприятия-заказчика несут солидарную ответственность за изменения в организации.

3. Персонал.

Успешное внедрение изменений обеспечивают два принципа:

• Принцип открытости,
• Вовлечение персонала в разработку изменений.

Принцип открытости предполагает донесение до всех сотрудников информации о предстоящих и текущих изменениях. Диалог с сотрудниками, работу с их страхами по поводу изменений.

Вовлечение сотрудников в разработку изменений – это тоже работа с их страхами, позволяющая резко снизить сопротивление изменениям.