Семь компетенций бизнес-консультанта

Бизнес-консультант нужен, когда организация совершает качественный переход на более высокий уровень развития.

На рисунке 1 приведена потребность предприятия в компетенциях (комплексах навыков) на разных этапах существования.

Пример связан с переходом компании от старт-апа на уровень организации. Но изложенный принцип работает и для других качественных переходов.

Накопление (старт-ап).

На старт-апе (накопление) структура компании скорее напоминает паутину, «паук» - это первое лицо, обычно собственник, который владеет всей информацией, очень быстро принимает решения, «дергает за ниточки», чтобы все быстро двигалось. Очень хорошая, мобильная «структура».

Именно благодаря такой «структуре» начинающая компания получает конкурентное преимущество в скорости, что и привлекает клиентов.

Высокая потребность в навыках группы А: сотрудники-многостаночники, обладают широким кругом навыков, могут работать на энтузиазме и сверхурочно.

Потребность в узких специалистах (B) минимальная, поскольку имеющиеся сотрудники перекрывают большой диапазон навыков.

Бурный рост (организация).

Со временем предприятие прирастает заказами, появляются постоянные клиенты, постоянные схемы. Нужна структуризация, разделение труда, организационная структура, организация бизнес-процессов, система мотивации. Становится высокой потребность в компетенциях группы B, это сотрудники со специализацией: менеджер по продажам, технолог, программист…

Потребность в сотрудниках-многостаночниках (A) снижается. Бывает так, что сотрудники-многостаночники вредят развитию предприятия, поскольку пытаются «везде влезть», ломают бизнес-процессы, дублируют чьи-то функции, вносят хаос, мешают строить структуры и системы.

Организация прошедшая старт-ап и успешно выстроившая внутренние системы, бизнес-процессы теряет в скорости обслуживания отдельного заказчика, но в целом рачительнее использует самый ценный ресурс - время. У нее выше вероятность выжить при возросшем объеме заказов, работы, внутренних связей, чем у «паутины». Такое предприятие стабильнее.

Компетенции группы C.

Группа C – это компетенции, которые одинаково нужны организации, на каком бы этапе развития она ни находилась. Например, бухгалтерское сопровождение.

Компетенции группы D.

Группа D – это навыки бизнес-консультанта, которые нужны для перевода организации из одного состояния в другое. В нашем примере для перевода от состояния «паутины» к иерархической организационной структуре, четкому разделению труда и ответственности, выстроенным бизнес-процессам.

У предприятия нет постоянной потребности в этих навыках, и нет смысла держать в штате сотрудника, обладающего навыками, которые могут понадобиться, скажем, один раз в пять лет. Первому лицу тоже эти навыки не нужны, у него есть масса других достоинств, благодаря которым организация уже поднялась на достойный уровень. Дешевле привлечь бизнес-консультанта со стороны, когда в этом есть необходимость. Заказать услуги управленческого консалтинга.

Выделим два вида бизнес-консультантов:

• Консультант-советчик,
• Консультант-проводник.

Такой бизнес-консультант заранее знает, как в той или иной организации должно быть правильно.

Если речь идет, например, о бухгалтерском или юридическом аудите, то такой подход, конечно, необходим. Потому что есть «эталоны», с которыми можно сравнивать деятельность предприятия: налоговое законодательство, юридическая практика.

Если речь идет об управленческом, организационном консультировании, то стоит серьезно задуматься, нужен ли бизнес-консультант советчик.

Обычно консультанты-советчики работают по схеме:

• Оплата 1, изучение предприятия, отчет №1: «Текущее положение дел в компании»,
• Оплата 2, отчет №2: «Рекомендации по изменениям в компании»,
• Иногда оплата 3 и участие во внедрении изменений.

Больше всего уничижительных отзывов о бизнес-консультантах возникает вследствие их работы именно по этой схеме.

Обновить программное обеспечение, например, установить другую версию 1С, не сложно. Сложно – научить всех сотрудников корректно работать с новой версией.

Точно так же и с организационными изменениями. Нарисовать красивую картинку будущего можно. Проблема – сделать так, чтобы эта картинка стала реальностью.

Такой бизнес-консультант привносит в организацию бизнес-инструменты, которые позволяют руководителям и сотрудникам самим во всем разобраться, самим выработать и принять решения.

Первая компетенция бизнес-консультанта – умение вместе с заказчиком переформулировать проблему в решаемую задачу.

Формулировки на первой встрече обычно бывают трех типов:

• «Неладно что-то в Датском королевстве»,
• «Мне нужно конкретно это»,
• «Сделай так, чтобы у меня вот там все работало».

В первом случае у потенциального заказчика есть ощущение, что что-то идет не так, нужно что-то менять. Он ищет специалиста, который поможет разобраться в происходящем. Это благоприятная ситуация для консультанта. Потенциальный заказчик открыт для диалога, готов слышать бизнес-консультанта, обмениваться взглядами, мнениями. Готов к совместной работе и поиску решений.

Во втором случае задача сложнее. Заказчиков, которые точно знают, что им нужно, очень мало, это подарок для консультанта. Чаще бывает, например, так. Заказчик решил, что ему нужна добротная мотивирующая система оплаты труда (СОТ). А по факту оказывается, что сотрудники не имеют четкого представления о своих обязанностях, зонах ответственности, задачах, не понимают, что от них хочет руководство. При таком раскладе, во-первых не имеет смысла разрабатывать систему мотивации до того, как будут решены перечисленные вопросы. Во-вторых, если сделать СОТ не понятно подо что, это может серьезно навредить заказчику.

В третьем случае стоит серьезно задуматься, стоил ли вообще браться за этот проект. Самоустранение заказчика от решения собственных проблем, переваливание всей ответственности на бизнес-консультанта - тупиковый путь. Как правило, такие проекты заканчиваются полным провалом.

В любом случае бизнес-консультанту нужно проявить мудрость и выдержку, собрать максимум информации, и вместе с клиентом четко сформулировать задачу, продумать алгоритм ее решения.

Вторая компетенция бизнес-консультанта – умение очень мягко работать с сознанием и психологическими установками руководителей и сотрудников.

Технология ÁSSETS – это алгоритм действий, четкая последовательность шагов. Внешне процесс работы по технологии ÁSSETS выглядит, как механистический. Руководители и сотрудники последовательно проходят определенные этапы, формируя образ своего предприятия. Бизнес-консультант выступает в роли тренера, коуча.

Но в процессе этой работы происходят важные изменения на коллективном и индивидуальном сознательном и поведенческом уровне:

• По итогам работы с предприятием по технологии ÁSSETS первое лицо часто произносит фразу: «Я теперь структурированно вижу и осознаю, что происходит в организации, понимаю, что делать дальше»,
  
  
• Сотрудникам уже не нужно объяснять, почему изменения должны быть именно такими, потому что они сами их разработали, осмыслили, пропустили через свои ощущения,
  
  
• Как следствие, резко снижается сопротивление персонала изменениям, изменения происходят без серьезных потрясений внутри предприятия,
  
  
• Удается сохранить костяк тех сотрудников, которые приносят реальную пользу организации, использование технологии ÁSSETS позволяет сделать таких сотрудников проводниками изменений.
  

Внедряемость изменений по технологии ÁSSETS в СПб составляет 80-90%.

Третья компетенция бизнес-консультанта – умение «выдернуть» руководителей и сотрудников из текучки и дать им возможность увидеть себя, свою работу, свою организацию, процессы, которые в ней протекают, со стороны.

Ведь базовое правило любого консультирования гласит: «Чтобы описать систему, нужно выйти за ее пределы».

Технология ÁSSETS позволяет руководителям и сотрудникам абстрагироваться от текучки, взглянуть на происходящие в компании процессы со стороны, выбрать направления развития.

Взгляд со стороны, к тому же, снижает эмоциональный накал, который неизбежно возникает при разработке и внедрении организационных изменений.

Четвертая компетенция – умение работать с конфликтами в консультируемой организации.

Бизнес-консультант должен четко понимать разницу между конфликтом и эмоциями по поводу конфликта.

Например, между отделом продаж и бухгалтерией конфликт заложен изначально. Задача отдела продаж – продавать, основные ценности – отгрузки, выручка, довольные клиенты. Задача бухгалтерии – вовремя и правильно предоставить отчетность в контролирующие органы, поэтому основная ценность – качественная бухгалтерская «первичка», своевременно предоставленная отделом продаж.

Налицо явный конфликт целей и ценностей отдела продаж и бухгалтерии. Но где-то такой конфликт разрешается системно путем грамотного разделения труда и грамотной организации процесса, а где-то постоянно бурлят эмоции по поводу этого конфликта.

Задача бизнес-консультанта не только в том, чтобы самому обнаружить подобные конфликты, но и сделать их явными для заказчика. Вместе с заказчиком разработать схемы разрешения конфликтов и предупреждения эмоций по поводу конфликтов.

Технология ÁSSETS позволяет общими усилиями разработать внутренние «правила игры» в организации.

Пятая компетенция – широкий кругозор, опыт в разных сферах бизнеса.

Бизнес-консультант с большим опытом может предоставить в распоряжение заказчика большой набор примеров, когда те или иные решения, схемы работы давали нужный результат или тормозили развитие дела, объяснить, почему так происходило.

Например, корпоративный бонус, включающий такие составляющие, как внешний вид, курение, общая дисциплина, выполнение распоряжение руководства, который был разработан для ювелирной компании, вполне может подойти организации, продающей люстры, или производящей карнавальные костюмы.

При этом окончательное решение о том, какой выбор сделает заказчик, каким он пойдет путем, может принять только заказчик. Бизнес-консультант не имеет права навязывать клиенту свое мнение, не имеет права превращаться в советчика. Он должен оставаться проводником.

Можно оказать моральную поддержку клиенту, но нельзя принимать за него решения.

Шестая компетенция – ответственное отношение к заказчику и к своей работе.

Первый момент. Ни один бизнес-инструмент не универсален. Поэтому уже на этапе переговоров с потенциальным заказчиком бизнес-консультант должен понять, подходят ли его инструменты для работы именно с этой ситуацией клиента. Консультант обязан принять ответственное решение, берется ли он за работу именно с этим клиентом.

Если инструменты не подходят, лучше отказаться от работы. Или посоветовать кого-то другого.

У технологии ÁSSETS тоже есть свои преимущества и ограничения. Иногда приходится отказываться от работы с конкретным заказчиком и рекомендовать другого бизнес-консультанта из СПб.

Второй момент. Еще до начала работы с консалтинговым проектом необходимо договориться с заказчиком о разделении зон ответственности.

Бизнес-консультант отвечает за инструменты, которые он предоставляет, и за корректное их использование.

Заказчик несет ответственность за наполнение этих инструментов смыслом, за окончательные решения, которые он принимает.

Заказчик и консультант несут солидарную ответственность за результаты изменений в организации.

Седьмая компетенция бизнес-консультанта – понимание принципов работы человеческой психики, умение использовать эти принципы на практике.

Сейчас, например, идет социальная реклама: «Минздрав утверждает: ты сильнее без алкоголя!» В этой рекламе присутствует слово «алкоголь», поэтому сознание человека фокусируется на алкоголе.

Этот посыл наносит серьезный вред людям, по сути, пропагандирует алкоголь. Лучше бы вообще никакой рекламы не давали, чем такую.

С учетом принципов работы человеческой психики, реклама должна была бы звучать так: «Минздрав утверждает: трезвый ты сильнее!» Акцент делался бы на трезвости. Подспудно возникало бы желание оставаться трезвым, вести трезвый образ жизни.

Очень сложно найти однозначное определение, кто же такой коуч, и бизнес-коуч в частности. Так же сложно найти формулировки, что такое коучинг и бизнес-коучинг. Поэтому, приведу два утверждения, которые наиболее полно соответствуют моему пониманию этого определения.

1. Коучинг — партнерство с клиентом, которое стимулирует мыслительные и творческие процессы, вдохновляющих клиентов на максимальное раскрытие личного и профессионального потенциала. Этический Кодекс ICF.
   
   
2. Коучинг развивает критическое мышление – думать о том, почему ты делаешь что-то так, а не иначе, как ты принимаешь решение, и даже – как ты думаешь, когда принимаешь решения. Сергей Федоров, ОШБ, СПб.
   

Если вернуться к компетенциям бизнес-консультанта, то все они, кроме, пожалуй, широкого кругозора, относятся и к бизнес-коучу, к бизнес-тренеру. Вообще, коуч в переводе с английского – тренер, наставник.

Особо хочется выделить первую, вторую и седьмую компетенции.

Умение:

• Вместе с заказчиком переформулировать проблему в задачу, сделать так, чтобы заказчик был мотивирован на достижение этой задачи,
• Предоставить в его распоряжение инструменты, которые позволят заказчику самому разобраться в ситуации, выработать решения,
• Учесть психологические нюансы,

это и есть работа бизнес-коуча.

Если коуч работает индивидуально с руководителем, с собственником, то приставку бизнес- нужно убрать, оставить только коуч. Поскольку индивидуальная коучинговая сессия предполагает всесторонний подход к человеку, рамку «бизнес» лучше убрать, не вводить ограничения.

Коуч работает на уровне убеждений и ценностей человека. Это то, на чем держится мировоззрение любого индивидуума. Поэтому после добротной работы коуча позитивные изменения происходят не только в области деловых интересов, но и в других областях жизни.

Покопавшись в толковых словарях, я пришел к выводу, что наставник, ментор – это, все-таки, слова-синонимы. Хотя, в интернете встречаются разные толкования этих терминов.

Наставник или ментор – это человек, который уже создал свое успешное предприятие. Это бизнесмен, который обладает бесценным опытом, связями. И который готов передавать этот опыт, связи начинающим предпринимателям. Он может посвятить новичка в секреты предпринимательства, провести через лабиринты человеческих отношений.

По большому счету, обычно за плечами успешного бизнесмена стоит хороший наставник, ментор.

Набор навыков бизнес-консультанта, бизнес-коуча отличается от набора навыков наставника, ментора. Это разные люди, и решают они разные задачи. В задачи статьи не входит изучение этих отличий.