Разделение труда в организации

Такое совмещение должностей приводит к тому, что сотрудник не может дать максимальный результат ни в одной сфере, потому что вынужден постоянно переключаться с одной деятельности на другую. Это следствие хорошо известного в тайм-менеджменте Эффекта пилы.
Еще один минус подобных совмещений заключается в том, что квалифицированные работники выполняют от 30 до 70% неквалифицированной работы, что тоже резко снижает эффективность труда.

Да, не всегда есть возможность содержать большой штат, но понимание принципов разделения труда позволяет использовать имеющийся персонал с максимальной эффективностью.

В этой статье речь пойдет о принципах разделения труда в организации, о методике, которая используется для этого с 2008 года. Методика универсальная, всегда дает нужный результат, испытана на различных подразделениях: продажи, логистика, закупки, инженерно-технические и конструкторские службы, бухгалтерия и др. Речь идет прежде всего об офисном и производственном персонале.

Разделение труда, разработка организационной структуры проводится в три этапа:

• Сбор функционала,
• Разработка Системной карты,
• Перевод системной карты в организационные структуры.

В одном только отделе продаж сотрудники выполняют около 80 функций (видов работ). Создавать организационную структуру, оперируя таким объемом информации крайне сложно. Имеет смысл собрать эти функции в блоки, т.е. сделать разделение труда.

За основу берутся существующие бизнес-процессы. Проходимся по бизнес-процессам и составляем очень подробный список работ, которые выполняются в подразделении. Для этого используем:

• Анкетирование,
• Хронометраж,
• Интервью.

Анкетирование.
Цель – составить подробные списки именно работ, а не задач, которые выполняют работники.

Нас интересует именно работа.

Хронометраж.
Есть функции, которые сотрудники выполняют как бы мимоходом, не акцентируя на этом внимание. Но, эти функции съедают рабочее время. Цель хронометража в нашем случае – выявить эти мелкие работы и добавить их в основной список.

Интервью.
Базовый принцип консультирования – чтобы описать систему, нужно выйти за ее пределы. Сотрудник находится внутри системы, поэтому он не всегда достаточно полно может описать свою систему. Лучше, если это сделает кто-то со стороны: бизнес-консультант или руководитель.
Для примера приведен список работ, выполняемых регистратурой частной клиники. Всего – 147 функций.

На свободную стену выклеивается большой белый плакат. Каждая функция выписывается на отдельный стикер.
Сотрудники, руководители, бизнес-консультант группируют работы в блоки, оценивая каждую работу по пяти критериям:

• Общая характеристика функции,
• Требования к навыкам для исполнения этой функции,
• Психологические характеристики человека, который должен исполнять эту функции,
• Территориальное разделение,
• Стоимость выполняемой работы (уровень заработной платы).

Итог разделения труда на плакате выглядит следующим образом.

Уже на этом этапе работники предприятия сами оценивают свою будущую специализацию, свое место в компании.
Для удобства дальнейшей работы, для сохранения информации Системная карта переводится в другой вид.

К каждой подсистеме прикладывается расшифровка из списка работ.

Теперь можно объединить некоторые блоки, закрепить их за должностью с учетом специализации работника предприятия.

Собрать организационную структуру из 16 блоков функций намного проще, чем из 147 функций.

Органиграмма, фиксирующая организационную структуру на рисунке ниже.

Но такая структура является «пустой», пока за каждой должность не будет закреплен подробный перечень работ.