Система мотивации персонала – что еще нужно знать

Разработка стратегии развития, осознанные и формализованные цели, ценности, миссия позволяют компании быстрее развиваться, опережать конкурентов. Когда персонал знает, к чему стремится организация, их повседневная деятельность становится мотивированной, осмысленной и продуктивной.

Отправной точкой для разработки стратегии развития является видение будущего – то, как будет выглядеть общество, рынок, на котором работает предприятие через некоторое количество лет. Чем интереснее, привлекательнее видение будущего, тем больше внутренний подъем сотрудников.

Ценности – это фундамент корпоративной культуры, фундамент взаимоотношений между людьми.

Миссия – вклад в реализацию видения будущего, который хочет сделать предприятие. Основу миссии также составляют ценности.

Понятные цели позволяют сотрудникам организовывать свою работу более продуктивно, расставлять приоритеты.

Отсутствие понятных направлений развития ведет к тому, что каждый человек выстраивают свою работу на свое усмотрение. В некоторых случаях это может даже вредить предприятию.

Если вы еще этого не сделали, формализуйте свои амбиции (в самом лучшем понимании этого слова) в виде стратегии развития. Зажгите огонек в ваших сотрудниках.

Понятные правила игры подразумевают следующие моменты.

В компании . Есть разделение труда, зон ответственности, каждый сотрудник знает, где заканчивается его зона ответственности, и начинается зона ответственности другого человека. А руководитель точно знает, с кого за что спросить.

Разработаны регламенты взаимодействия, организованы бизнес-процессы. Организована система документооборота. Автоматизация бизнес-процессов облегчает работу, экономит время.

Введены количественные критерии оценки работы. Оценка труда делается максимально объективно. Настроение руководителя не может повлиять на оценку вклада сотрудника в общее дело.

Разработана система оплаты труда, которая завязана на количественные критерии оценки работы. Люди знают, как их усилия связаны с вознаграждением, которое они получают.

Дополнительное материальное стимулирование, профессиональное развитие, нематериальное стимулирование – это вознаграждение, которое работники получают не просто так. Есть понятные критерии для получения ими дополнительных бонусов.

Отсутствие понятных правил игры может быть на руку только любителям «половить рыбку в мутной воде», поработать на собственные интересы, а не на интересы работодателя.

Начните «играть» в своей компании по понятным правилам. Это облегчит жизнь вам и вашим сотрудникам. Повысит их мотивацию. Позволит экономить самый ценный ресурс – время.

Принцип открытости подразумевает информирование коллектива о том, что происходит в организации. Особенно это касается изменений, затрагивающих интересы сотрудников.

Например, если запланировано внедрение новой организационной структуры, необходимо не только заблаговременно проинформировать об этом людей, но и объяснить, зачем это делается. Какие выгоды это сулит предприятию, какую пользу может принести сотрудникам.

Если этого не сделать, информация все равно «просочится», а люди начнут додумывать ситуацию сами. Это приведет к повышению напряженности, шушуканью, эмоциональным срывам со стороны отдельных личностей.

Конечно же, открытость не должна быть полной, абсолютной. Не всю информацию можно озвучивать.

Сделайте принцип открытости неотъемлемой часть системы мотивации персонала на предприятии. Получите дополнительный стимулирующий фактор для своих сотрудников.

Любое развитие – это изменение. А любое изменение, как правило, вызывает сопротивление персонала этим самым изменениям. И это позитивный фактор. Сопротивление персонала позволяет ТОП-менеджерам еще раз переосмыслить, усовершенствовать запланированные нововведения. В конце концов, «опираться можно только на то, что сопротивляется» (приписывают Б. Паскалю, но, насколько я помню, это все-таки древнекитайская мудрость).

Продавливание начальником своей позиции, диктат резко снижает мотивацию персонала.

Когда сотрудники вовлечены в разработку и реализацию изменений, им уже не нужно объяснять, почему нововведения должны быть именно такими. Они сами своими руками разработали эти изменения. Как вы думаете, как это отразится на их мотивации. Особенно, если руководство признало, оценило вклад, как отдельных личностей, так и коллектива в целом.

Сделайте вовлечение сотрудников в разработку и внедрение изменений постоянной составляющей вашей системы мотивации и стимулирования персонала. Получите коллектив, заряженный на получение результата.

Система управления мотивацией и стимулированием персонала должна разрабатываться с учетом личности руководителя. Руководителю должно быть удобно, комфортно пользоваться этой системой. В противном случае, резко снизится теперь уже мотивация начальника. А этого уж точно допускать нельзя.

Тем не менее, менеджер должен осознавать, как его личное поведение влияет на желание персонала работать.

Рассмотрим это на примере функциональной модели Файоля. Пять базовых функций руководителя:

• Прогнозирование и планирование,
• Организация работы,
• Руководство, отдача распоряжений,
• Координация,
• Контроль.

Как завышенные, так и заниженные планы, основанные на неверных прогнозах, негативно сказываются на мотивации персонала.

Стимулируют вызывающие, но реализуемые планы и задачи, поставленные руководителем перед коллективом.

Понятные правила игры: разделение труда, зон ответственности, оптимизированные бизнес-процессы, облегчающие работу, корректные количественные критерии оценки работы, прозрачная система оплаты труда – все это благотворно сказывается на мотивации сотрудников.

Если в компании «царит бардак», это резко снижает желание персонала приносить пользу. Можно, конечно же, платить завышенную заработную плату, но разве это выход?

Возьмем, к примеру, континуум стилей управления А. Таннебаума и В. Шмидта: от авторитарного до демократического.

Есть простые задачи, скажем, сделать внеочередную рассылку клиентам по заданному шаблону. Сама задача требует авторитарного стиля управления и исполнителя, склонного к этому стилю.

Соответствующая авторитарная постановка задачи по критериям SMART, будет мотивировать сотрудника к быстрому, четкому исполнению задания. Если здесь использовать демократию, творческий подход, у исполнителя случится «разрыв шаблона», он может не понять, что от него хотят, а это резко снизит его мотивацию.

Напротив, сложная творческая задача, к примеру, собрать информацию, подготовить аналитическую записку по развитию нового сегмента рынка, требует демократического подхода.

Диктат, приказ по SMART-критериям «загонит» исполнителя в тупик. А вот делегирование полномочий, демократия придадут ему сил.

Чем шире у руководителя диапазон стилей управления, тем проще ему управлять коллективом, тем больше он может влиять на желание подчиненных работать.

Периодическое рассогласование действий сотрудников, подразделений, особенно при появлении новых вызовов, – неотъемлемая часть деятельности любого предприятия. Если в этот момент включается руководитель, быстро и четко координирует взаимодействие, это позитивно влияет на мотивацию персонала. Если управленец использует принцип «сами разберутся», это удручает людей.

Как тотальный контроль, так и недостаточный снижают мотивацию персонала.

Хорошо продуманный, оптимизированный, не отнимающий времени у сотрудников, автоматизированный контроль по ограниченному количеству показателей благотворно влияют на желание людей работать.

Подводя итог теме мотивации и стимулирования персонала, хочется привести цитату Оноре Мирабо, деятеля Великой Французской революции, одного из самых знаменитых ораторов и политических деятелей Франции: «Великое искусство подчинять людей заключается в умении брать их с хорошей стороны».

Технология управленческого консалтинга ASSETS учитывает большинство факторов стимулирования, описанных в этой статье.

Все начинается с разработки стратегии развития.

Вся технология консалтинга ASSETS – это как раз и есть разработка понятных всем участникам правил игры, по которым строятся взаимоотношения в организации.

Перед началом преобразований проводятся встречи с коллективом. В разработку изменений вовлекаются передовые сотрудники. С результатами разработок знакомится весь коллектив. По результатам ознакомления любой человек может предложить свои правки, получить ответы, если ему что-то не понятно. Так обеспечиваются принцип открытости и вовлечение персонала в разработку изменений.

Финальная стадия технологии ASSETS – разработка системы оплаты труда, завязанной на понятные количественные критерии оценки работы.

Руководитель инициирует изменения и принимает самое активное участие в разработке и реализации нововведений. Именно он информирует сотрудников о проводимых изменениях. Все это существенно повышает его авторитет, повышает мотивацию персонала.